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Descrição detalhada de um serviço

MARKETING MARKETING
Como seduzir

não clientes

AtrAir consumidores mAl Atendidos pelo mercAdo é o cAminho mAis
recomendAdo pArA AssegurAr o crescimento orgânico, segundo
reportAgem. mAs nuncA se fAz isso em detrimento dos clientes AtuAis

A reportagem é da equipe da Knowledge@Wharton.

HSMManagement | 97 • mArÇo-ABriL 2013 | hsmmanagement.com.br

ilustração: istock ilustração: istock
Segundo uma já velha sabedoria
do mercado, os clientes não
compram produtos ou serviços,
mas soluções. Isso significa que,
quanto mais uma empresa conhece
seus clientes, melhor ela
se sai ao tentar resolver seus problemas
–prevendo os desejos e
necessidades deles.

Compreender os clientes centrais
de uma empresa não deveria
ser tão difícil. Afinal de contas,
eles são usuários de seus
produtos e aparentemente estão
satisfeitos com o que a marca já
oferece. Mas entender os desejos,
as necessidades e os problemas
de não clientes, e de clientes
ocasionais, o equivalente aos indecisos
em uma eleição, que não
usam o produto regularmente, é
um desafio bem maior.

“O primeiro princípio da
busca de novas possibilidades
de crescimento é o de que é sempre
melhor ir atrás de consumidores
negligenciados e mal
atendidos”, afirma o professor
de marketing David Bell, da
Wharton School.

Buscar novos clientes requer
uma compreensão profunda de

seus desejos, de suas atitudes e
de seus gostos. As empresas precisam
desenvolver uma análise
aguçada das forças que atuam
no mercado e, então, descobrir

o que está faltando em sua atual
linha de produtos e quais os caminhos
potenciais para novas
ações. Ao mesmo tempo, devem
assegurar que o lançamento de
um produto desenvolvido para
atrair novos clientes não as desvie
da missão de servir as necessidades
dos atuais usuários.
Costuma ser difícil para os
gestores saber com certeza se introduzir
um novo produto dirigido
a um tipo diferente de consumidor
é um investimento que
vale a pena, tanto em termos de
custo como do esforço requerido.
Muitas empresas têm conseguido
com sucesso avançar sobre
novos consumidores utilizando
experimentos de curto prazo a
fim de testar o ambiente para lançamentos
mais ambiciosos.

Para o professor Bell, os líderes
empresariais que buscam
novos clientes devem se fazer
duas questões. “Uma é a seguinte:
‘Há potencial para cresci-

SINopSE
lse buscar novos clientes constitui uma obrigação, é
fundamental fazer isso de maneira eficiente e assegurando
que o lançamento de um produto desenvolvido para atrair
consumidores novos não desvie a empresa do atendimento
às necessidades dos usuários existentes.
lUm dos caminhos para isso é a exploração de novos nichos
de mercado com o lançamento de produtos ou serviços. As
empresas devem levantar o que seus concorrentes oferecem
e, a partir daí, localizar “buracos” de mercado.
loutro caminho é o dos experimentos. Menos arriscado,
atende empresas que não têm certeza sobre como atrair
novos clientes ou que querem fazê-lo sem investir muito
dinheiro ou tempo. elas podem optar por produzir um lote de
um produto de duração limitada ou testar a novidade em uma
região geográfica em particular.

MARKETING

mento nesse caso?’. E a outra: ‘Tenho
capacidade, tanto operacional como
de inteligência, para me jogar nessa
nova área?’”, explica.

novos nichos

Ir atrás de novos clientes por meio de
um novo produto requer um grande volume
de dados de pesquisa de mercado.
As empresas devem se tornar íntimas
das necessidades, dos problemas
e das características psicológicas de seu
público-alvo. Têm de ser capazes de estimar
o tamanho e o valor da base de
clientes que querem atingir, e calcular
os esforços e custos necessários para
conquistar esses novos clientes.

“A ‘equação do valor de vida do cliente’
é fácil na teoria, mas bem difícil na
prática”, diz Bell. “O maior erro que
as empresas podem cometer é gastar
muito dinheiro, que elas nunca vão
conseguir recuperar para conquistar
um novo cliente”, acrescenta.

Ao desenvolver um novo produto
para um novo cliente, os gestores precisam
descobrir o que seus concorrentes
oferecem e onde podem estar
os “buracos” do mercado. Devem prever
o volume de vendas do novo produto,
a que preço será vendido e o
grau de canibalização que pode causar
sobre o portfólio existente, recomendam
os especialistas.

O novo produto pode precisar de
um canal de vendas diferente ou até
mesmo de uma nova marca. “Muitas
empresas têm sucesso com submarcas”,
explica o professor da Wharton,
indicando como exemplo os hotéis
Courtyard, da Marriott, um spinoff de
médio preço da rede de alto padrão,
com o objetivo de atrair tanto viajantes
de negócios que querem economizar
como famílias.

Jason Green, um dos diretores do The
Cambridge Group, firma de consultoria
que é uma divisão da Nielsen, diz que as
empresas devem, em geral, concentrar
seus esforços em novos produtos pensados
para os indecisos. O objetivo, segundo
ele, é seduzir aqueles que “estão insatisfeitos
e que não usam a categoria tão
frequentemente quanto você gostaria”.

o lAnçAMento do wii pelA nintendo eM 2006 é UM ótiMo
exeMplo de eMpresA qUe AssUMe UM risco cAlcUlAdo
pArA AtrAir novos clientes –ele levoU fAMíliAs e
MUlheres pArA o MUndo dos videogAMes
O lançamento do Wii pela Nintendo, concorrido mercado, cuja base de conem
2006, exemplifica casos em que a sumidores é formada sobretudo por
empresa assume um risco calculado homens com idade entre 18 e 35 anos,
para atrair novos clientes, conta Kevin a Nintendo procurou pessoas que não
Bolen, sócio da Innosight, firma de costumavam comprar videogames
consultoria localizada nos arredores e vislumbrou um público potencial-
de Boston, Estados Unidos. mente bem maior. E, para conquistar

Durante muitos anos, a companhia esse público, ela criou o Wii, um consojaponesa
ocupava o terceiro lugar no le mais intuitivo e interativo, baseado
mundo dos videogames, distante das em esportes como tênis, golfe e boliche.
duas primeiras, a Microsoft, com o O Wii levou milhões de novos consu-
Xbox, e a Sony, com o PlayStation 3. Em midores para o mercado de videogavez
de tentar alcançar os líderes desse mes, em especial famílias e mulheres.

o CASo Bud LiGHT
em meados da década de 2000, antes de se tornar AB inBev, a Anheuser
-Busch enfrentava um dilema: as vodcas e os vinhos aromatizados apresen
tavam sólido crescimento, enquanto as cervejas, como categoria de produto,
estavam estagnadas.

para crescer, segundo Jason green, do the cambridge group, a marca pre
cisava entender os tradeoffs que um grupo específico de consumidores fazia: o
dos que não bebiam cerveja tradicional e consumiam a Bud light. “Beber cerveja
é um hábito que se adquire ao longo do tempo. não é um gosto fácil, pois há um
pouco de amargo, ainda que agradável. os indecisos buscavam uma alternativa
levemente mais doce”, explica.

em 2008, a empresa lançou a Bud light lime, uma bebida mais leve e doce.
com o produto, a Anheuser-Busch viu suas vendas crescerem cerca de 2% nos
primeiros três trimestres do ano. metade dos consumidores de Bud light lime
era iniciante em cervejas ou estava comprando a nova bebida com as marcas
que geralmente já consumia, de acordo com dados da própria empresa.

eles convidaram um novo grupo de consumidores para se juntar à marca e as
sim revitalizaram a Bud light. esses novos consumidores eram mais jovens (entre
21 e 29 anos de idade) e principalmente mulheres”, diz green.

comercializar um novo produto geralmente requer uma nova abordagem. no
vos consumidores têm mentalidade diferente e podem responder de maneira di
versa à publicidade. Ao introduzir a Bud light lime, a Anheuser-Busch investiu
us$ 35 milhões em uma campanha de marketing que evocou situações como
churrascos de verão, piqueniques e vôlei de praia.

enquanto isso, os anúncios da marca Bud light apresentavam os consumidores
assistindo a esportes na tv ou se divertindo em uma festa. se a busca de cresci
mento por meio de novos consumidores se dá de modo correto, ninguém deve ser
deixado de fora”, ressalta green. A Bud light lime foi lançada claramente como
uma marca distinta, um produto diferente”, acrescenta.

97 HSM Management 97 • MARÇO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.brTambém vendeu significativamente
bem para pessoas da terceira idade.
Casas de repouso usam o Wii para tratar
pacientes que estão se recuperando
de derrames, traumas ortopédicos
e até mesmo cirurgias.
Em 2008, apenas dois anos depois
do surgimento do Wii, a Nintendo vendeu
mais de 10 milhões de consoles,
superando tanto o Xbox como o Play-
Station 3, de acordo com pesquisa do
NPD Group. “A Nintendo conquistou
com sucesso um segmento alternativo
de clientes”, destaca Bolen. “Mas
mesmo os usuários de videogames
mais ‘pesados’ acharam o modelo interativo
muito legal.”
Ele ressalta, ainda, que a criação e o
lançamento de um novo produto voltado
para um tipo inteiramente diferente
de consumidor requer certa dose de fé.
“Você precisa ter a percepção e a confiança
de que há valor para ser descoberto
por sua oferta única”, explica.
sempre simples
Os especialistas aconselham: empresas
que não têm certeza sobre como
atrair novos clientes, e que não estão
dispostas a avançar por fé no futuro,
devem fazer experimentos antes de
agir. Eles são um caminho para as organizações
que querem se aventurar
em um novo produto ou categoria sem
investir muito dinheiro ou tempo.
Os experimentos não precisam ser
complicados. Podem consistir em
produzir um lote de um produto de
duração limitada, testar a novidade
em uma região geográfica particular
ou estudar outros países ou concorrentes
que tenham tentado abordagens
semelhantes.
“A grande pergunta que as empresas
se fazem é: ‘Quanto podemos gastar
para resolver o problema de haver
não compradores de nossos produtos?’.
Mas essa não é uma boa pergunta”,
acredita George Day, professor de
marketing da Wharton. Responsável
por uma disciplina chamada “Inovação
para o Crescimento: Estratégias
e Práticas”, que discute formas pelas
quais as organizações entram em
novos mercados e impulsionam seu
crescimento orgânico, ele diz que “as
empresas devem buscar um caminho
viável para entrar em um mercado e
se perguntar se podem fazer algo simples
e experimentar”.
Os experimentos também permitem
que as organizações adotem um
processo de tentativa e erro de maneira
menos custosa. Poucas fazem tudo
certo quando lançam um produto, segundo
a observação dos especialistas.
Geralmente, há algo que os gestores
não avaliaram bem: ou a demanda é
bem menor do que eles pensavam, ou
escolheram o público-alvo errado.
Antes de lançar um novo produto, é
preciso analisar cuidadosamente os limites
atuais de consumo, recomenda
Day. “Pode haver uma razão para que
os consumidores não estejam adquirindo
artigos de determinada categoria.
Pode haver um obstáculo no caminho
deles”, explica. “Talvez eles não
tenham as habilidades ou experiência
para comprar seu produto. Talvez não
tenham tempo ou dinheiro. Ou ainda
acesso ao produto.”
Day, coautor, com Christine Moorman,
de Estratégia de Fora para Dentro:
Lucrando com o Valor ao Cliente
(ed. Bookman), afirma que “as empresas
devem aprender como se colocar no
lugar de seus não clientes, assim como
de seus concorrentes, e olhar para seu
mercado e para si próprias de fora”. E
acrescenta: “Não é algo fácil de fazer”.
Mas também não é impossível. Jeff
Bezos, fundador e presidente da Amazon,
conseguiu ao longo de anos, de
forma metódica, diversificar sua base
de clientes com novos produtos e serviços.
“Quando começou a Amazon,
Bezos não esperava só vender livros
online; sua visão era mais ampla”, diz
Bolen, da Innosight. “Ele teve paciência
para que as coisas acontecessem,
mesmo que no curto prazo Wall Street
questionasse suas ações. Depois, acabou
sendo celebrado como pionei

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Criado: 22/06/13 00:21
Alterado: 21/05/15 15:48